Den viktigste faktoren for å få verdi ut av data er å fokusere på de forbedringsområdene som vil gi størst effekt for selskapet ditt.
Dette var også Magne Bakkelis viktigste poeng i forrige ukes intervju.
Som analytiker er det derimot veldig behagelig å ta utgangspunkt i de områdene man har data tilgjengelig eller som er enklest å forstå - og man ender fort opp med å lage fancy dashboards som egentlig ikke bidrar til stort.
"Hvordan kan du øke lønnsomheten med 50%" høres ut som et slibrig salgstriks for noe som er for godt til å være sant. Men, om man følger dataene så er slike forbedringer ofte oppnåelige.
La oss se på et teoretisk, men realistisk eksempel på hvordan et rådgivningsselskap eller regnskapsbyrå kan øke lønnsomheten med hele 50%.
For å visualisere situasjonen har jeg satt opp et nedbrytningstre for selskapets omsetning.
Nedbrytningstre:
90% av omsetningen stammer fra ulike prosjekter og det er derfor den dimensjonen jeg her velger å dykke videre ned i. Fastpris og timepris står for halvparten av prosjektomsetningen hver.
Beklager på forhånd at dette blir litt regnskapsteknisk, men la oss ta utgangspunkt i at selskapet omsetter for 100 millioner kroner (selv om matematikken og prosentsatsene blir lik uavhengig av omsetning).
Dersom du klarer å øke timeprisen for "timepris-prosjektene" fra kr 1.000 til kr 1.200 med samme kostnadsbase, så vil dette utgjøre 9 millioner kroner både i økte inntekter og driftsresultat.
Alt annet likt tilsvarer dette en økt driftsmargin på 8,2 prosentpoeng (9 mnok i økt driftsresultat / 109 mnok i omsetning).
I følge SSB hadde Norske selskap i 2019 en gjennomsnittlig driftsmargin på 9,4%, så dette ville utgjort opp mot en dobling av lønnsomheten.
"En så høy økning i timepris fungerer bare i teorien" tenker du kanskje.
Ok, la oss halvere økningen i timepris til kr 1.100. Dette utgjør en økning i timepris på 10%.
Selv dette utgjør øker driftsmarginen med 4,3 prosentpoeng - en økning som ville utgjort like under 50% for et gjennomsnittlig norske selskap.
Man kan også gjøre videre analyser på om andre dimensjoner som prosjektledere, avdelinger eller kundesegment ville identifisert andre store forbedringsområder. Kanskje er det i praksis to store prosjekter på elendige rater som utgjør hele effekten?
Denne analysen i seg selv naturligvis enda ikke ført til økt lønnsomhet. Og veien til målet kan enten være å øke timeprisen eller å forsøke å flytte disse prosjektene over til en fastpris med høyere effektiv timepris.
Det er i alle tilfeller neppe gjort over natten. Det blir sikkert en krevende øvelse som krever mye fokus fra hele ledergruppa og alle involverte, men destod viktigere er det å fokusere på de områdene som virkelig vil gi stor effekt.
